传媒报导

低成本、高效率不能打开成功之门？

HONG KONG, Mar 2005 -- 目前，许多企业认为一个优秀的企业必须要：一. 营运速度快、二. 低成本。据哈佛大学一份商业评论指出，当大多数企业的交付效率愈来愈高以及成本愈来愈合乎经济效益时，却没有像预期般愈来愈比其它竞争对手优胜，反却越显失色。据分析所得，大部份企业管理层并未能意识到个中的原因。

低成本，高效率，但利润下降

易经科技（http://www.e-jing.net）何浩然先生指出，在很多生产工序繁多、劳工密集的电子工业内，已把生产线移到国内并添置更多的制造设备，务求降低成本、提高产能，然后把低成本的制成品分销全球。无可否认，这的确是一个符合成本效益原则的做法之一。

但客户剎时间的改变，如大量增加或减少产量，制造商未能作出实时反应，大失预算。往往就这样错失船期，当制成品再运抵该市场的时候，需求的高峰期也就错过了，最后就会囤积货品，增加库存成本。为了减低库存的压力，便要进行减价促销，削减了应有的利润。

现有供应链管理的盲点

何先生解释，出现这些情况是由于这些企业的供应链都潜在着某些严重的问题。

1. 欠缺灵活反应：在很多时候，企业都未能搜集到足够的市场消息，应付突发的变化。就如易经科技其中一个电子制造客户，其主要零件供货商因厂房火灾而未能如期供料，导致主要生产线几乎停工。易经科技便建议其研发部通过改变产品的设计，来配合新供货商的零件，并利用“Sense-and-Respond感知与反应”来评估新计划的成本、出货期和原计划的差距，最终能赶上货期，准时交付。
    
2. 二. 欠缺协调及适应力：大部份的供应链都是为了配合客户市场而设计，所以当客户对市场策略作出改变时，现有的生产模式就需要实时协调适应。例如：客户要迁就欧洲市场而对现有产品的外观作出调整，然而有关要求因地域及信息流通欠缺实时反馈，使在国内的制造商及原料供货商无法实时协调，延误交付。所以，制造商、客户及供货商应达致实时、跨地域性的信息流通，甚至具有适应各项产品变化的能力，以加强企业对市场变化的竞争优势。 另一方面，有见电子工业正从OEM（原始设备生产商）的一贯生产模式，逐渐转型至ODM（原始设计制造商）或更进一步的OBM（原始品牌商品制造商）生产模式，以自家的优新技术、低成本的生产，再配合品牌效应一并向欧美市场拓展业务。对于正在转型的电子制品厂商而言，易经科技建议他们在产品开发时，可以考虑设计一些弹性较大的设计，在能迎合不同市场客户对产品外观要求的同时，也可令主要组件部份的设计得以尽量保留，减省在采购和生产方面投放的资源。
    
3. 三. 欠缺制造利益一致性：作为制造商，除了要保持自己的盈利外，也要考虑供应链内的原料供货商及分销商的共同利益，达致双嬴，甚至三嬴的局面。有时候，制造商单单为了减少自己的库存量，没有理会在其供应链上、下游的负担，直接及间接把库存成本转嫁到供货商及分销商的身上，令伙伴周转不灵，最后亦不能独善其身。要达到利益一致性，作为制造商的，亦要懂得回馈你的供货商及分销商。比方说，通过与他们分享市场信息及情报；或进一步通过协同合作的形式来进行计划及销售预测（Collaborative Planning & Forecasting）。此举除了可以分担风险外，亦可建立一个良好而密切的合作关系。

现代供应链成功的三大元素

中文大学李卓骏先生表示，成功的供应链应该具有合作、规划及预测三大元素。意思是要有计划地分析自身及工业的形势和市场的去向，以及与供应链上下游的合作伙伴共同合作，令供应链不断革新，当然亦要考虑成本及效率。

李先生指出，就如上市电子企业 － 东强电子在应用了具“Sense-and-Respond感知与反应”的易经供应链管理方案后，不只加强了企业内外的流程透明度，更能对突发事情作出分析及准备，而这亦是该企业能够成为业界巨头之一的重要因素。他更表示，易经系统是特别为了配合现今迅息万变的作业情况而研制，把供应链内各个层面整合的智能系统。

报导来源： 2005 年 3 月 － 电子工业 1 期

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