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低成本、高效率不能打開成功之門？

HONG KONG, Mar 2005 -- 目前，許多企業認為一個優秀的企業必須要：一. 營運速度快、二. 低成本。據哈佛大學一份商業評論指出，當大多數企業的交付效率愈來愈高以及成本愈來愈合乎經濟效益時，卻沒有像預期般愈來愈比其他競爭對手優勝，反卻越顯失色。據分析所得，大部份企業管理層並未能意識到箇中的原因。

低成本，高效率，但利潤下降

易經科技（http://www.e-jing.net）何浩然先生指出，在很多生產工序繁多、勞工密集的電子工業內，已把生產線移到國內並添置更多的製造設備，務求降低成本、提高產能，然後把低成本的製成品分銷全球。無可否認，這的確是一個符合成本效益原則的做法之一。

但客戶剎時間的改變，如大量增加或減少產量，製造商未能作出即時反應，大失預算。往往就這樣錯失船期，當製成品再運抵該市場的時候，需求的高峰期也就錯過了，最後就會囤積貨品，增加庫存成本。為了減低庫存的壓力，便要進行減價促銷，削減了應有的利潤。

現有供應鏈管理的盲點

何先生解釋，出現這些情況是由於這些企業的供應鏈都潛在著某些嚴重的問題。

1. 欠缺靈活反應：在很多時候，企業都未能蒐集到足夠的市場消息，應付突發的變化。就如易經科技其中一個電子製造客戶，其主要零件供應商因廠房火災而未能如期供料，導致主要生產線幾乎停工。易經科技便建議其研發部通過改變產品的設計，來配合新供應商的零件，並利用“Sense-and-Respond感知與反應”來評估新計劃的成本、出貨期和原計劃的差距，最終能趕上貨期，準時交付。
    
2. 二. 欠缺協調及適應力：大部份的供應鏈都是為了配合客戶市場而設計，所以當客戶對市場策略作出改變時，現有的生產模式就需要即時協調適應。例如：客戶要遷就歐洲市場而對現有產品的外觀作出調整，然而有關要求因地域及資訊流通欠缺即時反饋，使在國內的製造商及原料供應商無法即時協調，延誤交付。所以，製造商、客戶及供應商應達致即時、跨地域性的資訊流通，甚至具有適應各項產品變化的能力，以加強企業對市場變化的競爭優勢。 另一方面，有見電子工業正從OEM（原始設備生產商）的一貫生產模式，逐漸轉型至ODM（原始設計製造商）或更進一步的OBM（原始品牌商品製造商）生產模式，以自家的優新技術、低成本的生產，再配合品牌效應一併向歐美市場拓展業務。對於正在轉型的電子製品廠商而言，易經科技建議他們在產品開發時，可以考慮設計一些彈性較大的設計，在能迎合不同市場客戶對產品外觀要求的同時，也可令主要組件部份的設計得以儘量保留，減省在採購和生產方面投放的資源。
    
3. 三. 欠缺製造利益一致性：作為製造商，除了要保持自己的盈利外，也要考慮供應鏈內的原料供應商及分銷商的共同利益，達致雙嬴，甚至三嬴的局面。有時候，製造商單單為了減少自己的庫存量，沒有理會在其供應鏈上、下游的負擔，直接及間接把庫存成本轉嫁到供應商及分銷商的身上，令夥伴週轉不靈，最後亦不能獨善其身。要達到利益一致性，作為製造商的，亦要懂得回饋你的供應商及分銷商。比方說，通過與他們分享市場訊息及情報；或進一步通過協同合作的形式來進行計劃及銷售預測（Collaborative Planning & Forecasting）。此舉除了可以分擔風險外，亦可建立一個良好而密切的合作關係。

現代供應鏈成功的三大元素

中文大學李卓駿先生表示，成功的供應鏈應該具有合作、規劃及預測三大元素。意思是要有計劃地分析自身及工業的形勢和市場的去向，以及與供應鏈上下游的合作夥伴共同合作，令供應鏈不斷革新，當然亦要考慮成本及效率。

李先生指出，就如上市電子企業 － 東強電子在應用了具“Sense-and-Respond感知與反應”的易經供應鏈管理方案後，不只加強了企業內外的流程透明度，更能對突發事情作出分析及準備，而這亦是該企業能夠成為業界巨頭之一的重要因素。他更表示，易經系統是特別為了配合現今迅息萬變的作業情況而研製，把供應鏈內各個層面整合的智能系統。

報導來源： 2005 年 3 月 － 電子工業 1 期

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